Şirketlere "GENÇLİK AŞISI"
Gençlik dönemlerimizin o heyecanlı, enerji dolu günleri ne kadar kıymetlidir, değil mi? Hani o "olgunluk" dönemine geçişimizde yoksunluğu keskin bir biçimde hissedilen… Ve büyük bir endişe ve çabayla; genelde çoğunun "esas sorunu" çözemediği, "kozmetik" önlemlerle geri almaya çalışılan "gençlik hali"...
İnsanoğlunun fiziksel ve ruhsal olarak yaşadığı bu doğal değişim sürecini kurumlar da neredeyse aynı biçimde yaşar… Her iş modeli belli bir süre sonra belirli bir olgunluk aşamasına gelince kendini tekrar etmeye ve sektörüyle birlikte yaşlanmaya başlıyor. Üstelik kurumların geçirdiği bu değişim/eskime sürecini geçici "kozmetik çözümlerle" gidermek mümkün değil...
Peki nedir "esas sorunu" kökünden çözecek, şirketleri hem kârlı hem de sürdürülebilir kılacak bir gençlik aşısı?
"Sürekli Yenilenme"... Uygulaması zor, kalıcı olması da garanti değil. Ancak başarı sağlandığı takdirde bir şirket için adeta bir "büyüme iksiri"."Olgunluk" dönemindeki şirketlerin kronik problemi olan "kârlı büyümenin sürdürülememe sorunu ve temellerini", bunu çözebilecek "sürekli yenilenme yaklaşımını" ve uygulamada "başarı için kritik faktörleri", gerçek hayattan tecrübelerimle örnekleyeyim...
"SÜRDÜRÜLEMEYEN" KÂRLI BÜYÜME
Şirketler kurulur, hızla büyürler ve nihayetinde bir olgunluk dönemine girerler. Bu dönemlerde kârlılık da büyüme de daha zordur artık. Neden mi?- Çoğu şirket yola çıkarken tanımladığı hedef pazarın -"oyun alanı" diyelim- dışına çıkmaz ve bu oyun alanının büyümesi eninde sonunda yavaşlar. Büyüme yavaşlayınca da bu kârlılığa olumsuz yansır... Adeta "denizin bitme" noktasıdır bu...
- Bu noktada kaçınılmaz refleks, kârlılığı korumaya yönelik optimizasyon (maliyet verimliliği, süreç iyileştirmeleri vs.) planlarıdır. Bu sıkışıklık her ne kadar inovasyonla, girişimcilikle çözülmeye çalışılsa da, bu gayretler pek soluk alamaz ve kârlı büyüme sürekli kılınamaz. Çünkü oyun alanı hâlâ aynıdır.
Sorunun özünde de çok temel bir ikilem yatıyor: Büyüme, "girişimcilik/geleceğe ve yeni alanlara yatırım" gerektirirken kârlılık ise "bugüne optimize etmeyi, mevcut işe odaklanmayı" gerektiriyor. Bu ikilemi çözen, ayrı ayrı ve aslında birlikte yöneten şirketler ise "ayrıcalıklı yüzde 1"deler.
"Madem bu iş bu kadar zor, o zaman kaderimize razı olalım" diyebilirsiniz... Ama işin diğer tarafında ayrıcalıklı yüzde 1'in içinde olabilmek de var. Eh, genç kalmak da çok cazip olduğuna göre, haydi keşfetmeye devam!
ŞİRKETLERİN GENÇLİK AŞISI: "SÜREKLİ YENİLENME"
Bu ayrıcalıklı yüzde 1'in içinde olan şirketler neyi farklı yapıyor? Her şeyden önce, bu ikilemin farkına varıp, mümkün olduğu kadar sürdürülebilirliği ve kârlılığı ayrı yönetmeye çalışıyorlar. Daha da önemlisi, işlerini ve oyun alanlarını "sürekli yenileme" odaklı oluşturuyorlar. Nasıl mı?Önce, bütün kârlı büyüme projelerini iki boyutta tanımlıyorlar: Yetkinlikler (teknolojiler, satış kanalı, üretim sistemi, vs.) ve pazarlar (coğrafya, segmentler). Bunları da mevcut iş modelinde "var olan" veya "yeni" olmalarına göre farklı dört stratejiyle yönetiyorlar. Burada "sürekli yenilenme"yi sağlayan faktör, var olan pazarlarda yeni yetkinliklere yatırım yapmak (yani "inşa et" stratejisi) veya var olan yetkinliklerle yeni pazarlara girmek ("faydalan" stratejisi)... Çünkü bu adımlar başarıyla atılıp sürekli kılındığında, yeni yetkinliklerle yeni pazarlara giriyor ("dönüştür" stratejisi) ve adeta şirketin yeniden doğmasını sağlıyor...
Özetle sürekli yenilenmenin formülü şu: Mevcut iş avantajlarınızı kullanıp yeni yetkinlik ve pazarlara yatırım yapacaksınız, bunu da uzun vadede
(10 yıl+), sürekli yapacaksınız... Zor mu zor, ama mümkün.
SÜREKLİ YENİLENME İÇİN BAŞARI FAKTÖRLERİ
Gençlik aşımızın formülünde ise üç temel faktör var: Kurumsal girişimciler, organizasyonda ayrı yapılanma ve iddialı hedef.- Kurumsal girişimciler: Genelleme yaparsak, her şirkette iki farklı tip yönetici var; mevcut işlerin optimizasyonunu gerçekleştirenler ve yeni fırsatlar geliştiren, "girişimci" yöneticiler. Burada esas olan, bu kurumsal girişimcileri keşfedip, onları teşvik etmek ve geliştirmek.
- Organizasyonda ayrı yapılanma: Kurumsal girişimcileri keşfedip desteklemek asla yeterli değil. Onları mevcut işin çekim gücünden (ve yok etme riskinden) korumak için -stratejiye özel- ayrı yapılandırmak gerekiyor. Çünkü yenilikçi projeler hem çok farklı hem de başlangıçta ciro getirmeyip/masraf yazdıkları için -nesli tehlikede canlılar misali- korunmaları gerekiyor.
- İddialı hedef: Diyelim ilk iki faktörü başarıyla gerçekleştirdiniz, eğer iddialı bir oyun alanı büyütme hedefi koymazsanız yine sürekli yenilenmede yetersiz kalabiliyorsunuz. İş hayatımdan gerçek bir örnekle anlatayım: Bir şirketimizin mevcut oyun alanı 8 milyar dolar, buradaki pazar payı yüzde 12'ydi. Ancak yeni yetkinlik ve yeni pazar büyütecimizle oyun alanımızı çok zorlamadan 80 milyar dolara çıkarabildiğimizi ve buradaki pazar payımızı da (yüzde 1,2) iki puan artırma hedefinin bile şirketimizi üç kat büyütme olasılığını görmek, hepimiz için çarpıcı bir tecrübe oldu!
Bütün bu yazdıklarımı, 10 yıl önce yaşadığım gerçek bir iş hikâyesiyle gözünüzde canlandırmak isterim: 2 milyar dolar üzerinde cirosu olan, sattığı ürünlerin ortalama değeri yaklaşık 1milyon dolar olan bir global medikal cihaz şirketinin yeni iş birimi olan tıbbi aksesuarlar işinin lideriydim. Büyümemizi hızlandırmak için sürekli organik/inorganik iş geliştirme fırsatları peşinde koşuyorduk. Bir gün CEO'muz heyecanla geldi ve "-Neden tıbbi sarf malzemeleri işine girmiyoruz" diye sordu.
Haklıydı; ürettiğimiz büyük cihazlarla beraber kullanılan sarf malzemeleri büyük bir işti, ancak bazı sorunlar vardı: İş modeli çok farklıydı; sürekli sevkiyat gerektiren, kullanım bazından satış gerçekleşen ve adeta "damlaya damlaya göl olan" bir işti. Ana işimiz yanında ilk bakışta ufak kalıyordu, büyük cihaz satan satış ekiplerinin ilgisinin çok ötesindeydi.
Ancak, hepimiz tutkulu ve iddialıydık bu işi büyütmek için: CEO'muz, ilk başta 20 milyon dolar cirolu bir işi, 2 milyar dolar cirolu ana iş kadar önemseyerek destekledi. "-Bu işi kısa zamanda beşe katlayabiliriz" diyerek bizi motive etti. Ana işin yanında ezilmemesi için ayrı bir lokasyonda ve özerk yönetmeye başladık. Hedef iş modelini tanımlayıp, hızlandırmak için pilot pazarda bir şirket satın aldık. Mevcut işle olan sinerji önemliydi; dolayısıyla bu köprüyü kuracak "hem tecrübeli hem de girişimci" bir satış liderine ihtiyaç vardı. Onu da organizasyona biraz dikkatli bakınca hemen bulduk.
Genç ve istekli bir ekip kurup, sonunda üç senede 100 milyon dolar cirolu bir iş kolu yarattık. Geriye dönüp bakınca, başarımızın sürekli yenilenmenin üç temel faktörünü gerçekleştirerek geldiğini görüyorum.
Eğer kalıcı bir gençlik aşısı arayışındaysanız, sürekli yenilenmeyi denemelisiniz; Bu yolculuğa çıkmak bile genç hissettirmeye yetiyor.Zaten işin özü de bu değil mi?
Selam ve sevgilerimle,
Mehmet N.Pekarun
* Kaynak: Profit Or Growth?: Why You Don't Have to Choose,
Bala Chakravarthy, Peter Lorange; Pearson Prentice Hall, 2008